導讀：這(zhè)些(xiē)年來(lái)，制造企業的PMC管理(lǐ)發生(shēng)了(le)巨大的改變，不少大型企業集團以滿足業務(wù)需求為(wèi)核心，建立了(le)基于APS、EBS、MES系統集成的PMC管理(lǐ)框架，這(zhè)些(xiē)集成系統，大大改善了(le)多樣少量生(shēng)産計劃與物料計劃的運作(zuò)難度，然而，國内一(yī)些(xiē)成長型民(mín)營企業的PMC管理(lǐ)，卻仍然停留在10多年前的水平……
10多年前，我到一(yī)家台資咨詢公司任職，當時(shí)，我的主要職責和任務(wù)是到珠江三角洲一(yī)些(xiē)台資企業從事(shì)PMC管理(lǐ)的培訓與輔導，我對PMC的理(lǐ)解和認知，是從那個(gè)時(shí)候開始的。10多年前，一(yī)些(xiē)台資、日資大型制造企業提出了(le)853計劃和985計劃，所謂的853計劃指的是85%的産品在3天内出貨；而985計劃指的是98%的産品在5天内出貨。10多年前，一(yī)些(xiē)優秀的台日電子(zǐ)制造企業，準時(shí)交貨率≥98%，交付周期≤10天，生(shēng)産周期≤3天，年度庫存周轉≥12次，這(zhè)些(xiē)目标指标，就(jiù)是在今天，一(yī)些(xiē)成長型民(mín)營企業也(yě)是望塵莫及的。10多年前，我對PMC的優先率排程法、滾動排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動排程法等生(shēng)産計劃的排程方法就(jiù)已經耳熟能(néng)詳；然而，出乎意料的是至今一(yī)些(xiē)成長型民(mín)營企業的PMC管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，仍然不了(le)解甚至沒聽(tīng)說(shuō)過這(zhè)些(xiē)生(shēng)産計劃的排程方法。當然，我們不是要刻意标榜這(zhè)些(xiē)專業的PMC名詞，企業老總們在面對糟糕的客戶定單交付情況時(shí)，經常質問供應鏈總監和PMC經理(lǐ)，你告訴我，每月(yuè)(yuè)面對上(shàng)千個(gè)不同品種；每周面對幾百個(gè)不同交期的定單與客戶的緊急插單；還有幾十道工序，幾千種物料供應；以及不斷積壓的物料庫存，PMC部要怎麽樣才能(néng)妥善處理(lǐ)？我們不禁要問，PMC管理(lǐ)到底追求什(shén)麽？保證質量條件下(xià)，用最低(dī)庫存準時(shí)交貨。因為(wèi)供應鏈的不穩定和生(shēng)産制造的諸多異常，導緻PMC需要經常調整生(shēng)産計劃；以緻于多做一(yī)點，早做一(yī)點成為(wèi)了(le)PMC的信條，PMC通過多做與早做防止不能(néng)準時(shí)交貨；不少成長型民(mín)營企業的準時(shí)交付率，都是建立在高庫存的基礎上(shàng)的。我們要探討(tǎo)PMC如(rú)何确保定單準時(shí)交付，就(jiù)得先來(lái)梳理(lǐ)一(yī)下(xià)PMC管理(lǐ)最常見的問題。
.... PMC管理(lǐ)的常見問題......一(yī)些(xiē)成長型民(mín)營企業，甚至是一(yī)些(xiē)100億級的大型企業，糟糕到生(shēng)産管理(lǐ)人(rén)員(yuán)不知道定單準時(shí)交付率與計劃達成率是多少，他們沒有具體(tǐ)的統計數據，隻有粗略估算(suàn)的數據。多數成長型民(mín)營企業定單不能(néng)準時(shí)交付的原因有很多，但(dàn)初步梳理(lǐ)一(yī)下(xià)，主要體(tǐ)現(xiàn)在以下(xià)四個(gè)方面：一(yī).沒有專職的PMC管理(lǐ)部門，或PMC部門的目标、職責、任務(wù)不明确；PMC部門要達成哪些(xiē)關(guān)鍵目标？不少PMC人(rén)員(yuán)自己都說(shuō)不清楚；另外，PMC人(rén)員(yuán)能(néng)力不勝任是最常見的現(xiàn)象，他們對PMC的理(lǐ)解還停留在排程和調度的階段。卓越的PMC管理(lǐ)要做到四個(gè)閉環：預測與計劃閉環、計劃與執行閉環、計劃與交貨閉環、生(shēng)産計劃與物料計劃閉環。這(zhè)四個(gè)閉環，又有多少PMC人(rén)員(yuán)能(néng)夠理(lǐ)解呢(ne)？二.定單合同評審形同虛設，産能(néng)負荷分(fēn)析有名無實，産銷協調會名不符實；所謂的定單合同評審就(jiù)是産能(néng)評審，如(rú)加單、插單時(shí)的生(shēng)産力、采購(gòu)力及庫存量的分(fēn)析評審；多數成長型民(mín)營企業由于欠缺基礎數據資料，如(rú)缺少标準工時(shí)數據、BOM數據、庫存數據、工藝數據，導緻要麽無法進行定單合同評審，要麽就(jiù)是計劃不如(rú)變化(huà)，變化(huà)不如(rú)電話(huà)，電話(huà)不如(rú)老總一(yī)句話(huà)。不少企業的産銷協調會更是走過場(chǎng)，顧名思義，協調會當然要協調，但(dàn)要協調什(shén)麽呢(ne)？沒有流程、沒有标準、沒有記錄，結果導緻會而無議(yì)，議(yì)而無決，決而無行，行而無果。三.PMC做的生(shēng)産計劃表不像生(shēng)産計劃表，更像一(yī)份定單明細表；由于支撐生(shēng)産計劃的依據不足，缺少标準工時(shí)、BOM與系統支持，也(yě)由于PMC人(rén)員(yuán)專業能(néng)力的不足，PMC根本無法排出MPS主生(shēng)産計劃，隻是簡單的将客戶定單名稱、定單數量、定單交期彙總好(hǎo)(hǎo)當做生(shēng)産計劃表轉發給制造部門。計劃排程下(xià)達的精細化(huà)程度，體(tǐ)現(xiàn)出企業計劃排程管理(lǐ)水平的高低(dī)。一(yī)些(xiē)企業的PMC無法将生(shēng)産計劃排到每天或每小時(shí)，也(yě)無法排到班組和機台，他們隻是客戶定單的“批發商(shāng)”，将客戶定單彙總好(hǎo)(hǎo)“批發”給制造部門。四.供應鏈異常頻發、定單變更頻發、生(shēng)産問題頻發，導緻一(yī)些(xiē)企業的生(shēng)産計劃根本無法執行；計劃與生(shēng)産脫節（生(shēng)産計劃與生(shēng)産進度不一(yī)緻），計劃與采購(gòu)脫節（物料供應不準時(shí)、不齊套），生(shēng)産部門不按計劃生(shēng)産，計劃部門不了(le)解計劃達成與生(shēng)産進度的狀況，導緻PMC的計劃排程常常處于失控狀态。多數企業計算(suàn)定單準交率，是以對客戶承諾交期來(lái)計算(suàn)的，實際上(shàng)，計算(suàn)交貨準期率有兩個(gè)前提：第一(yī)是客戶指令交貨期，第二是庫存為(wèi)零。拿實際交貨期和承諾交貨期作(zuò)對比沒有意義，拿實際交貨期和客戶指令交貨期作(zuò)對比才有管控和改善的意義。我們要确保定單準時(shí)交付，PMC應該采取哪些(xiē)策略和措施呢(ne)？我們從以下(xià)五點進行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分(fēn)為(wèi)6個(gè)周期：定單處理(lǐ)周期、工程打樣周期、采購(gòu)前置周期、生(shēng)産制造周期、産品檢驗周期、産品配送周期；我們要運用VSM價值流程圖、業務(wù)泳道圖、工藝流程圖、布局流程圖，找出流程中不增值的時(shí)間(jiān)和環節進行優化(huà)與改善，以達到壓縮各個(gè)周期時(shí)間(jiān)之目的。不斷壓縮各個(gè)周期時(shí)間(jiān)，原來(lái)插單的定單就(jiù)變成正常訂單了(le)。比如(rú)，當生(shēng)産周期為(wèi)30天，客戶提前15天下(xià)定單算(suàn)插單，然而，當6個(gè)周期時(shí)間(jiān)不斷的壓縮，原來(lái)插單的定單現(xiàn)在不算(suàn)插單，原來(lái)的月(yuè)(yuè)計劃現(xiàn)在可以變為(wèi)周計劃與日計劃。我們的PMC需要懂得運用精益管理(lǐ)的知識和工具協助公司高層改善交付周期時(shí)間(jiān)，精益管理(lǐ)的核心是把每一(yī)個(gè)定單當作(zuò)是緊急和正常的定單處理(lǐ)，精益管理(lǐ)的着眼點就(jiù)是縮短時(shí)間(jiān)創造價值。當然，不同生(shēng)産方式對交付周期的影響是巨大的，比如(rú)，MTS按庫存生(shēng)産（Make To Stock）、MTO按訂單生(shēng)産（Make To Order）、ATO按訂單裝配（Assemble To Order）、ETO按訂單設計（EngineeringToOrder）的交付周期是明顯不同的。TOC關(guān)鍵瓶頸的突破
TOC重點解決産出（交付）的問題，産能(néng)壓力越大，定單越不能(néng)準時(shí)交付，TOC的作(zuò)用就(jiù)越大。曾經有人(rén)對我說(shuō)，多樣少量定單生(shēng)産模式，瓶頸會随着不同産品發生(shēng)漂移，因此，TOC的作(zuò)用和價值會受到制約。我告訴他，我們可以先做PQ和PR分(fēn)析，畢竟，多樣少量不是多種少量，很多樣可能(néng)隻是一(yī)個(gè)産品系列（種），我們以關(guān)鍵設備為(wèi)依據，通過繪制産品的路(lù)徑分(fēn)析工作(zuò)表以确定産品相似的加工路(lù)線，然後按産量高低(dī)順序排列每種産品的作(zuò)業流程，并組合歸類相同生(shēng)産路(lù)線的産品，對加工路(lù)線組合作(zuò)出分(fēn)析，最後對制約因素進行突破改善。當然，瓶頸不一(yī)定是在生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)，可能(néng)存在于企業全價值鏈的各個(gè)環節，哪裏是瓶頸，哪裏就(jiù)是我們突破改善的地方。精益受節拍制約，TOC受瓶頸制約。我們可以運用TOC解決問題的思維流程（邏輯樹）來(lái)解決影響定單交付的各種制約；我們需要梳理(lǐ)計劃與物控的關(guān)鍵流程，識别問題抓住瓶頸進行系統改善；TOC有句經典語錄：流程暴露問題，人(rén)員(yuán)解決問題；沒有完美的流程，隻有持續改進的流程，我們的績效總會更好(hǎo)(hǎo)的。提高PMC人(rén)員(yuán)的勝任能(néng)力
在生(shēng)産計劃和物料控制的層面上(shàng)，PMC人(rén)員(yuán)是所有生(shēng)産部門的上(shàng)司，但(dàn)關(guān)鍵是PMC人(rén)員(yuán)要有專業、要有魄力、要有領導力才能(néng)赢得生(shēng)産部門的尊重，才能(néng)确保PMC的權威。我經常和一(yī)些(xiē)PMC人(rén)員(yuán)溝通，準交率提升多少會增加多少訂單？生(shēng)産周期縮短多少會增加多少訂單？在生(shēng)産計劃排程中，為(wèi)避免優先級低(dī)的定單搶占優先級高定單的資源，優先級高的定單盡量正排，優先級低(dī)的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什(shén)麽？很多PMC人(rén)員(yuán)顯然無法回答(dá)我的提問，他（她）們的專業能(néng)力與溝通協調能(néng)力明顯的不足。一(yī)位優秀的PMC經理(lǐ)，需要具備四項核心能(néng)力：一(yī)是對數據敏感，計算(suàn)能(néng)力強；二是電腦操作(zuò)功底紮實；三是熟悉生(shēng)産工藝流程和計劃物控流程；四是統籌規劃能(néng)力與執行力要強。PMC人(rén)員(yuán)至少熟知滾動計劃排程法、優先率計劃排程法；滾動計劃中，最厲害的是節拍滾動、分(fēn)鍾滾動和小時(shí)滾動，當然，節拍滾動沒有信息化(huà)軟件系統的支撐是無法實施的。滾動計劃“近細遠(yuǎn)粗”，近為(wèi)執行計劃，遠(yuǎn)為(wèi)準備計劃和預測計劃。通過滾動赢得較長的準備時(shí)間(jiān)，以便切實有效的解決各種問題；并通過滾動計劃調節庫存向供貨商(shāng)下(xià)達Forecast，實現(xiàn)概略訂貨與分(fēn)批取貨，從而降低(dī)庫存，減少廠房(fáng)面積。有些(xiē)推行過精益管理(lǐ)的企業，他們告訴我，拉動式計劃排程也(yě)很重要，我告訴他們，拉式生(shēng)産有3個(gè)條件：一(yī)是生(shēng)産周期在5天内（生(shēng)産周期不能(néng)太長），二是訂單要均衡，三是産能(néng)要穩定（異常不能(néng)太多）。一(yī)家企業，沒有100%的拉式生(shēng)産，也(yě)沒有100%的推動生(shēng)産，最好(hǎo)(hǎo)的是推拉結合，比如(rú)，戴爾模式就(jiù)是推拉結合的訂單生(shēng)産模式。一(yī)位優秀的PMC經理(lǐ)，要懂得高級别PMC運作(zuò)銷售計劃，低(dī)級别PMC運作(zuò)排程計劃。PMC經理(lǐ)要有較強的協調溝通能(néng)力，協調好(hǎo)(hǎo)客戶、銷售、采購(gòu)保障資源的穩定性，減少各種外部異常的幹擾和制約；真正高明的PMC經理(lǐ)，不是将大部分(fēn)精力放(fàng)在對生(shēng)産制造部門的控制，而要将部分(fēn)精力放(fàng)在對銷售、采購(gòu)部門的協調；也(yě)正因為(wèi)如(rú)此，我們倡導銷售部門的人(rén)員(yuán)與PMC部門的人(rén)員(yuán)相互輪崗，減少協作(zuò)與融合中的沖突，增加相互的理(lǐ)解和支持。計劃一(yī)到前線，沒有不變的計劃。一(yī)位優秀的PMC經理(lǐ)，要保證生(shēng)産計劃的直通率，一(yī)竿子(zǐ)插到底，排除影響生(shēng)産計劃的各種不利因素。先控制變化(huà)，計劃就(jiù)不會變化(huà)；記住，PMC坐下(xià)來(lái)做計劃，站(zhàn)起來(lái)做行動。做好(hǎo)(hǎo)均衡化(huà)與安定化(huà)生(shēng)産
我曾經到沃爾沃做過幾天訓練，我詢問他們的生(shēng)産負責人(rén)，精益生(shēng)産成功的關(guān)鍵要素是什(shén)麽？他不假思索地告訴我是均衡化(huà)生(shēng)産與柔性化(huà)生(shēng)産。PMC管理(lǐ)中，銷售部門希望生(shēng)産部做什(shén)麽？能(néng)随意插單，能(néng)适應多品種小批量生(shēng)産，能(néng)按時(shí)達成定單交期；生(shēng)産部門希望銷售部做什(shén)麽？定單符合産能(néng)要求，不随意插單，不變更定單，不更改生(shēng)産計劃，不淡季閑死旺季忙死。我經常詢問PMC人(rén)員(yuán)，你覺得交貨困難時(shí)插單與随時(shí)調整生(shēng)産計劃是正常和可以接受的嗎(ma)？
ABC年代（A—人(rén)工智能(néng) ArtificialIntelligence，B—大數據Big Data，C—雲計算(suàn)Cloud Computing），企業不插單顯然是不正常的，不插單代表我們的接單能(néng)力弱競争能(néng)力差；但(dàn)是，随意插單顯然也(yě)是不正常的，有些(xiē)企業，天天插單天天調整生(shēng)産計劃；以緻于各個(gè)部門都想，反正天天調整生(shēng)産計劃是正常的，結果就(jiù)天天調計劃，生(shēng)産計劃毫無權威性和操作(zuò)性。
PMC需要拟定計劃鎖定、計劃凍結的規則和制度，确保在規定的規則中插單和調整生(shēng)産計劃，而不是随意的無休止的調整生(shēng)産計劃。均衡生(shēng)産是評價企業運營管理(lǐ)的重要指标，生(shēng)産不均衡就(jiù)是浪費，既是産能(néng)的浪費，也(yě)是各項資源的浪費。我們需要做好(hǎo)(hǎo)定單的均衡、品種的均衡、數量的均衡；我們還需要建立各部門均衡生(shēng)産的管理(lǐ)指标，規範定期産銷協調會議(yì)制度，明确均衡排産的生(shēng)産計劃模式。如(rú)果說(shuō)均衡生(shēng)産在計劃前端減少了(le)各種外部的幹擾和影響，那麽，安定化(huà)生(shēng)産則在計劃後端的執行階段降低(dī)了(le)各種内部的幹擾和影響，安定化(huà)生(shēng)産需要确保人(rén)員(yuán)安定、設備安定、材料安定、工藝安定、質量安定。這(zhè)幾年，我們在企業推行精益管理(lǐ)時(shí)強調，如(rú)果材料不安定（物料不準時(shí)、不齊套），設備不安定（惡性停機故障），質量不安定（産品返工與報(bào)廢），我們需要在現(xiàn)場(chǎng)快(kuài)速、徹底地解決這(zhè)些(xiē)不安定的因素，而不是無休止的調整生(shēng)産計劃；控制變化(huà)，計劃就(jiù)不會變化(huà)。運用信息化(huà)系統提高PMC的效率
多樣少量型生(shēng)産與定制化(huà)生(shēng)産，會導緻PMC的運作(zuò)難度越來(lái)越大，信息化(huà)以ERP為(wèi)中心，數據化(huà)以MES為(wèi)中心，智能(néng)決策以APS為(wèi)中心，一(yī)些(xiē)基礎條件好(hǎo)(hǎo)，标準工時(shí)數據、BOM數據、庫存數據、工藝數據完善和規範的企業，引進APS智能(néng)排單系統，對提升PMC的決策和執行效率起到了(le)十分(fēn)重要的作(zuò)用。如(rú)果企業的信息化(huà)系統能(néng)夠自動計算(suàn)出産能(néng)和庫存的情況下(xià)，PMC随時(shí)都能(néng)以7天為(wèi)周期制定出滾動生(shēng)産計劃。引進信息化(huà)系統，我們需要關(guān)注的問題是要避免信息化(huà)孤島的出現(xiàn)，如(rú)銷售系統有CRM，研發系統有PDM，計劃系統有APS，生(shēng)産系統有MES。怎麽打通信息化(huà)孤島？這(zhè)個(gè)問題我們需要高度關(guān)注。不要在落後的工藝基礎上(shàng)搞自動化(huà)，不要在落後的管理(lǐ)基礎上(shàng)搞信息化(huà)，不要在不具備信息化(huà)與數字化(huà)基礎時(shí)搞智能(néng)化(huà)。這(zhè)是我給大家的提示。
影響定單準時(shí)交付的因素是多方面的，是系統性的，不是單獨解決一(yī)兩個(gè)問題就(jiù)能(néng)夠全部做好(hǎo)(hǎo)，因文章篇幅的原因，我們不可能(néng)在這(zhè)篇文章中對PMC的各種問題予以詳盡的描述，但(dàn)是，我們需要告誡大家的是：一(yī)家企業的定單準時(shí)交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉單，生(shēng)産亂壓單。記得曾經有人(rén)跟我講過兩個(gè)故事(shì)，第一(yī)個(gè)故事(shì)：一(yī)位PMC人(rén)員(yuán)去一(yī)家民(mín)營企業面試，招聘官問他：本企業的産能(néng)不夠，又不能(néng)外包，明天要準時(shí)出貨，如(rú)何解決？第二故事(shì)：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這(zhè)是怎麽回事(shì)？當然，這(zhè)隻是兩則笑(xiào)話(huà)，但(dàn)反映出一(yī)些(xiē)企業PMC管理(lǐ)的病态。
前幾天晚上(shàng)，我與安徽一(yī)家企業的老總通電話(huà)，他告訴我，今年企業定單太多，做不出來(lái)，很苦惱。我告訴他，趕貨（有定單）的時(shí)候辛苦，不趕貨（沒定單）的時(shí)候痛苦，辛苦比痛苦好(hǎo)(hǎo)。更何況是在很多企業都沒有定單的2020年，這(zhè)種辛苦更是企業競争力的最好(hǎo)(hǎo)體(tǐ)現(xiàn)。
姜上(shàng)泉，近20年來(lái)成功為(wèi)155家全球企業500強、中國企業500強和大型上(shàng)市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學、清華大學、中山大學、上(shàng)海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來(lái)其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業經營管理(lǐ)的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間(jiān)—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理(lǐ)系統》學管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典範。
說(shuō)明：姜上(shàng)泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作(zuò)者。
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