導讀：一(yī)家中國民(mín)營企業500強，6年時(shí)間(jiān)通過小創新(xīn)小改善降低(dī)成本近4億元。6年時(shí)間(jiān)，他們實施了(le)23149項創新(xīn)改善，創造了(le)38747萬元的降本成果，這(zhè)是聚沙成塔，集腋成裘的經典見證。

我們習慣于通過四級創新(xīn)改善來(lái)推動企業的降本增效。什(shén)麽是四級創新(xīn)改善？高層通過系統創新(xīn)改善來(lái)推動公司級降本增效項目，中層通過專業創新(xīn)改善來(lái)推動部門級降本增效項目，基層通過自主創新(xīn)改善來(lái)推動班組級降本增效項目，全員(yuán)通過快(kuài)赢創新(xīn)改善來(lái)推動瓶頸級降本增效項目。

所謂的系統創新(xīn)改善，就(jiù)是瞄準公司級的大課題，組建跨部門團隊攻堅克難，即華為(wèi)所說(shuō)的端到端的改善，但(dàn)這(zhè)種端到端的改善要有好(hǎo)(hǎo)的前提條件，如(rú)企業最高決策層的充分(fēn)支持，中高層經管人(rén)員(yuán)的統一(yī)思想，各個(gè)部門之間(jiān)良好(hǎo)(hǎo)的協作(zuò)文化(huà)，激勵機制下(xià)的高效執行力。如(rú)果缺少這(zhè)些(xiē)前提條件，端到端的系統創新(xīn)改善是很容易失敗的。

因此，大企業剛開始導入降本增效項目或精益管理(lǐ)項目，我們建議(yì)先易後難，先小後大，先短後長的循序漸進式推進，當這(zhè)種小創新(xīn)小改善有效消除了(le)小浪費和小損耗，星星之火(huǒ)形成了(le)燎原之勢時(shí)，大創新(xīn)大改善自然而然就(jiù)呼之欲出了(le)。

今天，我們分(fēn)享一(yī)家中國民(mín)營企業500強的案例，看看這(zhè)家集團如(rú)何通過小創新(xīn)小改善達到大降本大創值的。

案例背景

某企業是中國機械工業重點骨幹企業之一(yī)，總資産超過100億元，擁有農(nóng)業裝備、環衛裝備、汽車制造、現(xiàn)代農(nóng)業等産業。

然而，深耕農(nóng)業裝備、環衛裝備、汽車制造等産業，需要巨大的研發投入，雖然公司的優質産品頻頻出現(xiàn)在央視(shì)的報(bào)道中，但(dàn)公司的淨利潤率卻始終沒有突破提升。

2010年，我到這(zhè)家機械制造企業講了(le)一(yī)場(chǎng)降本增效400多人(rén)的大課；2011年，這(zhè)家企業全面啓動了(le)精益管理(lǐ)、降本增效的系列創新(xīn)改善。

創新(xīn)改善是隻有開始沒有結束的旅程。

時(shí)至今日，這(zhè)家機械制造企業的創新(xīn)改善已經成為(wèi)公司文化(huà)中最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時(shí)間(jiān)裏，這(zhè)家機械制造企業實施了(le)23149項創新(xīn)改善，降低(dī)成本38747萬元。

這(zhè)家機械制造企業的創新(xīn)改善是如(rú)何形成文化(huà)并創造良好(hǎo)(hǎo)财務(wù)效益的？

我整理(lǐ)出他們重點做的三件事(shì)：

一(yī)、挂牌成立勞模創新(xīn)工作(zuò)室，制定技師創新(xīn)改善的執行制度和激勵制度，每年開展産品創新(xīn)、技術創新(xīn)、管理(lǐ)創新(xīn)項目的申報(bào)、立項、評選和發表，并每年開展技術能(néng)手比武大賽。

二、公司頒布《持續改善程序》，規定創新(xīn)改善的提報(bào)、評比、驗收流程，重點設置創新(xīn)改善積分(fēn)制度，創新(xīn)改善的數量和質量與員(yuán)工的晉升、津貼、獎金(jīn)挂鈎。

三、各個(gè)事(shì)業部的各個(gè)部門，依據業務(wù)實際中存在的浪費和損耗制定《精益改善力》的訓練教材，明确“認識浪費、發現(xiàn)浪費、改善浪費”的方法、工具、流程，并對全員(yuán)進行訓練和通關(guān)考核。

案例剖析

改善一(yī)日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。

看完這(zhè)家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善的做法，好(hǎo)(hǎo)像覺得沒有什(shén)麽特别的亮點，仔細想想，他們優先解決了(le)創新(xīn)改善中員(yuán)工“不願、不會、不能(néng)”中最重要的“不願”，當“不願”的問題解決了(le)，“不會、不能(néng)”的問題就(jiù)迎刃而解了(le)。

降本增效的創新(xīn)改善，被擠壓出來(lái)的員(yuán)工幹勁不會長久，隻有員(yuán)工心底裏認同的事(shì)情才能(néng)夠持之以恒。

當創新(xīn)改善積分(fēn)制度之創新(xīn)改善的數量和質量與員(yuán)工的晉升、津貼、獎金(jīn)挂鈎時(shí)，員(yuán)工們的創新(xīn)改善意願就(jiù)由被動創新(xīn)改善發展到主動創新(xīn)改善，由主動創新(xīn)改善發展到主導創新(xīn)改善。

降本增效之創新(xīn)改善，先人(rén)後事(shì)，人(rén)在事(shì)前，先解決人(rén)的意願問題，就(jiù)會起到事(shì)半功倍的效果。

這(zhè)家機械制造企業的創新(xīn)改善能(néng)做到十年如(rú)一(yī)日的堅持，并在堅持中不斷精進，還有一(yī)個(gè)至關(guān)重要的原因就(jiù)是集團負責人(rén)的高度重視(shì)和親自參與，集團每年舉辦的各種創新(xīn)改善活動，集團董事(shì)長和總經理(lǐ)都會親自參加。

降本增效導入的有效性＝工具方法論×全員(yuán)參與度×團隊領導力。毫無疑義，降本增效項目的成功，這(zhè)家機械制造企業的團隊領導力是壓艙石。

6年時(shí)間(jiān)，這(zhè)家機械制造企業的創新(xīn)改善能(néng)夠創造近4億元的财務(wù)效益，除解決了(le)人(rén)的“不願”以外，還有效解決了(le)人(rén)的“不能(néng)”。

記得2011年到2016年的6年時(shí)間(jiān)裏，集團組織各業務(wù)部門編寫了(le)10多門《精益改善力》的訓戰教材，開辦了(le)10多期《精益改善力》的系列培訓，培訓結束後組織了(le)10多次學以緻用項目評審會和成果發表會。

在編寫《精益改善力》系列教材時(shí)，集團明确要求教材内容必須來(lái)源于本公司業務(wù)，用于本公司業務(wù)，指導本公司業務(wù)；不得抄襲，嚴禁複制。

在培訓《精益改善力》系列課程時(shí)，集團明确要求知識要轉化(huà)為(wèi)行為(wèi)，行為(wèi)要轉化(huà)為(wèi)績效；培訓完成才是開始，成果達标才是結束。

無論是降本增效項目還是精益管理(lǐ)項目的推行，員(yuán)工不願做用激勵，員(yuán)工不會做用培訓。這(zhè)家機械制造企業降本增效的成功之處就(jiù)是解決了(le)人(rén)的“不願”和“不能(néng)”；比創造近4億元财務(wù)效益更為(wèi)可貴的是通過降本增效之創新(xīn)改善，在實踐中培養了(le)人(rén)才，激發了(le)士氣。

降本增效短期靠工具，中期靠人(rén)才，長期靠激勵。

案例啓發

三大創新(xīn)改善齊頭并進

這(zhè)家機械制造企業每年開展産品創新(xīn)、技術創新(xīn)、管理(lǐ)創新(xīn)項目的申報(bào)、立項、評選和發表，通過技術創新(xīn)搶占經營高度，通過管理(lǐ)創新(xīn)保持經營高度。

很多企業在降本增效過程中推進創新(xīn)改善，多數是現(xiàn)場(chǎng)創新(xīn)改善和管理(lǐ)創新(xīn)改善，而真正涉及到産品成本的産品創新(xīn)改善和技術創新(xīn)改善卻廖廖無幾。

這(zhè)家機械制造企業剛開始主要由生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)的操作(zuò)員(yuán)工和基層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)做一(yī)些(xiē)六大損失和七大浪費的快(kuài)赢改善，後來(lái)，逐漸發展到以技術人(rén)員(yuán)為(wèi)生(shēng)力軍的創新(xīn)改善。

雖然一(yī)家企業技術員(yuán)工人(rén)數隻占5%-10%，而正是這(zhè)僅占5%-10%的創新(xīn)型技術人(rén)才推動了(le)企業的可持續增效和降本。

三級經管人(rén)員(yuán)共同參與

小創新(xīn)小改善用卡，中創新(xīn)中改善用表，大創新(xīn)大改善用書。“卡”即創新(xīn)改善紙卡，重點是填寫簡單操作(zuò)方便；“表”是創新(xīn)改善項目表，重點是要能(néng)用一(yī)頁紙管控好(hǎo)(hǎo)整個(gè)項目；“書”是創新(xīn)改善項目方案書，重點是要能(néng)明确跨功能(néng)項目小組的責、權、利。

基層主導推動小創新(xīn)小改善（自主創新(xīn)改善），中層主導推動中創新(xīn)中改善（專業創新(xīn)改善），高層主導大創新(xīn)大改善（系統創新(xīn)改善）。

創新(xīn)改善不是靠“1個(gè)不平凡的人(rén)”，而是靠“100個(gè)平凡的人(rén)”。全員(yuán)創新(xīn)改善是一(yī)個(gè)人(rén)辛苦前進的100步，變成每個(gè)人(rén)前進的 1步。

這(zhè)家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善的成功之處就(jiù)在于夯實小創新(xīn)小改善的基礎上(shàng)發展到全系統創新(xīn)改善。

為(wèi)什(shén)麽是優先降小成本

大企業優先降小成本，這(zhè)裏的小成本即小浪費、小損耗；通過持續推動小創新(xīn)小改善來(lái)消除這(zhè)些(xiē)小浪費、小損耗。

曾經有管理(lǐ)咨詢界的朋(péng)友對我說(shuō)，降本增效要從“痛點”出發，如(rú)新(xīn)産品的試産與量産是痛點，如(rú)新(xīn)産品的低(dī)銷量低(dī)毛利是痛點，如(rú)老産品的品類優化(huà)料号優化(huà)是痛點，如(rú)老産品的高成本高損耗是痛點，我們就(jiù)從這(zhè)些(xiē)“痛點”開始做革新(xīn)做改善。

但(dàn)是，我們應該明白，冰凍三尺非一(yī)日之寒，滴水石穿非一(yī)日之功，這(zhè)些(xiē)“痛點”往往是大課題，需要跨部門系統協同才能(néng)解決，如(rú)果企業内本位、官僚、部門牆嚴重，這(zhè)樣的“大課題”在短時(shí)間(jiān)内無法取得成效就(jiù)容易流産。

當然，如(rú)果企業内擁有良好(hǎo)(hǎo)的領導力、專業力、協作(zuò)力、執行力，優先通過端到端系統協同解決這(zhè)些(xiē)“痛點”就(jiù)必然會最快(kuài)的速度創造最大的效益。

大企業優先降小成本，是因為(wèi)不少大企業部門牆嚴重，先通過小創新(xīn)小改善讓員(yuán)工參與降本增效，在取得一(yī)定成績後再向大創新(xīn)大改善突破提升，這(zhè)大概是這(zhè)家機械制造企業降本增效之創新(xīn)改善最值得我們借鑒的地方。

2022年5月(yuè)(yuè)15日稿

作(zuò)者簡介：

姜上(shàng)泉，近20年來(lái)成功為(wèi)100多家全球企業500強、中國企業500強進行培訓和輔導，曾受邀為(wèi)北京大學、清華大學、中山大學、上(shàng)海交通大學等多所著名大學授課。

其擁有自主知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業經營管理(lǐ)的3個(gè)階層，高層通過《利潤空間(jiān)—降本增效系統》學經營、做操盤；中層通過《業績突破—精益管理(lǐ)系統》學管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做标杆。

說(shuō)明：姜上(shàng)泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作(zuò)者。