一(yī)家年營業收入僅5000多萬元的成長型民(mín)營企業，為(wèi)什(shén)麽能(néng)做到降本金(jīn)額超過400多萬元？為(wèi)什(shén)麽一(yī)年時(shí)間(jiān)能(néng)扭虧為(wèi)盈？并且，達成這(zhè)個(gè)目标隻用了(le)一(yī)個(gè)多月(yuè)(yuè)的時(shí)間(jiān)。
當今，企業競争力越來(lái)越體(tǐ)現(xiàn)在高質量和低(dī)成本上(shàng)，高質量讓企業擁有明天，低(dī)成本讓企業擁有今天。同樣的售價，擁有更低(dī)成本的企業将獲得更多訂單，而那些(xiē)沒有成本競争優勢的企業被迫丢單，造成客戶不斷流失。高質量和低(dī)成本，不僅是大中型企業成功的不二法門，同樣是小微型企業成功的不二法門。今天，我們分(fēn)享一(yī)家成長型民(mín)營企業的案例，看看這(zhè)家公司如(rú)何在短時(shí)間(jiān)内通過增效降本實現(xiàn)扭虧為(wèi)盈的。某公司是一(yī)家年營業收入5000多萬元生(shēng)産環保塑木複合材料的制造型企業，2013年建廠到2018年5月(yuè)(yuè)始終處于虧損狀态，股東多次建議(yì)破産關(guān)閉。2018年6月(yuè)(yuè)，這(zhè)家公司的老總找到我們，看看有沒有辦法實現(xiàn)扭虧為(wèi)盈，我們調研了(le)這(zhè)家企業，得出了(le)導緻這(zhè)家公司虧損的幾個(gè)結論：一(yī)、原材料利用率過低(dī)，造粒出成率在91.7%，行業标杆在96%以上(shàng)，原材料損耗是這(zhè)家企業最大的成本動因。二、擠出生(shēng)産效率過低(dī)，設備擠出速度同機台、同産品差異達到50%以上(shàng)，擠出生(shēng)産效率直接影響到人(rén)工成本和能(néng)源成本。
三、工藝技術管理(lǐ)能(néng)力差，各道工序合格率趨低(dī)，産品一(yī)次合格率73%左右，造成大量材料、産品報(bào)廢。四、生(shēng)産現(xiàn)場(chǎng)混亂，搬運、庫存浪費顯著；設備故障時(shí)數長，維修頻率高；現(xiàn)場(chǎng)管理(lǐ)缺乏數據控制，屬于管理(lǐ)不在的狀态。五、客戶結構單一(yī)，僅有三家客戶，由于以前生(shēng)産得越多虧損得越多，公司沒有積極推動增量銷售。這(zhè)家塑木生(shēng)産企業最大的問題是工藝技術水平薄弱，一(yī)家企業的成本，80%由研發和工藝決定。研發是規劃成本，工藝是優化(huà)成本，制造是實現(xiàn)成本。在輔導過程中，我們發現(xiàn)造粒設備實際溫度超過設定的170℃，造成材料燒損、造粒質量合格率低(dī)，我們對機筒冷卻水裝置進行了(le)改善；同時(shí)，我們改造了(le)投料平台和設備管道，減少了(le)漏料浪費和堵料糊料；我們還強化(huà)專業技術指導，設定造粒标準工藝參數；并且，強化(huà)造粒出成率日清管理(lǐ)，對生(shēng)産定單每天實施批次結算(suàn)。通過一(yī)系列改善，一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)後，造粒出成率由原來(lái)的91.7%提升到96%以上(shàng)，年降低(dī)材料成本＞168萬元。
擠出生(shēng)産效率低(dī)是這(zhè)家塑木生(shēng)産企業的另一(yī)大成本動因，通過擠出設備工藝參數DOE實驗，确定效率最高，質量最好(hǎo)(hǎo)的工藝參數形成标準參數；人(rén)員(yuán)方面，由原來(lái)的員(yuán)工自主調機調整為(wèi)工藝技術人(rén)員(yuán)調機，在保證産出效率、産出質量的同時(shí)減少了(le)設備調試的作(zuò)業時(shí)間(jiān)。通過一(yī)系列改善，一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)後，擠出生(shēng)産效率由原來(lái)的60cm/min提升到90cm/min以上(shàng)，效率提升50%，年降低(dī)電費成本＞180萬元。輔導期間(jiān)，我們還改善了(le)産品合格率，創建工序連續流縮短生(shēng)産周期，這(zhè)些(xiē)關(guān)鍵措施，使這(zhè)家年營業收入5000多萬元的企業降低(dī)了(le)400多萬元的成本。由于成本下(xià)降，銷售接單能(néng)力順其自然得到充分(fēn)提升，一(yī)年多時(shí)間(jiān)，這(zhè)家企業銷售收入翻了(le)兩番，由原來(lái)的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元。識别成本動因實施改善是所有企業降本增效的關(guān)鍵措施，成本動因在哪裏，改善的重點就(jiù)在哪裏。什(shén)麽是成本動因？成本動因是指決定成本發生(shēng)的重要活動或事(shì)項。财務(wù)報(bào)表反應的花錢(qián)的結果，作(zuò)業流程反應的是花錢(qián)的原因，時(shí)間(jiān)和活動是成本的驅動因素。這(zhè)裏的時(shí)間(jiān)和活動就(jiù)是成本動因。在多數企業，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)和技術人(rén)員(yuán)都知道成本動因是什(shén)麽，隻是由于他們的“不願、不會、不能(néng)”導緻這(zhè)些(xiē)成本動因沒有得到根本的改善。這(zhè)家塑木生(shēng)産企業的造粒出成率低(dī)和擠出生(shēng)産效率低(dī)是最大的成本動因，當時(shí)，他們的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)和技術人(rén)員(yuán)都知道問題的根因在哪裏，但(dàn)是，他們沒有下(xià)決心去改善。降本增效目标達成的關(guān)鍵是什(shén)麽？10多年降本增效和精益管理(lǐ)的咨詢輔導我們深刻感受到隻要是企業董事(shì)長下(xià)決心要做好(hǎo)(hǎo)的事(shì)情，結果都不會差到哪裏，這(zhè)家塑木生(shēng)産企業也(yě)同樣如(rú)此。企業董事(shì)長的決心和狀态決定實現(xiàn)降本增效目标的速度。設計發生(shēng)的實際成本隻有4%，但(dàn)決定60%的産品成本；工藝發生(shēng)的實際成本隻有3%，但(dàn)決定20%的産品成本；設計和工藝發生(shēng)的實際成本隻有7%，卻決定了(le)80%的産品成本。松下(xià)幸之助曾經說(shuō)過：“降低(dī)成本三成是一(yī)件困難的事(shì)，但(dàn)是，如(rú)果想降低(dī)一(yī)半的成本，就(jiù)必須從根本點出發重新(xīn)思考對策，那樣反而後者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發，從而提出更多的構想。”松下(xià)幸之助說(shuō)的根本點就(jiù)是技術降本。
豐田汽車曾經實施了(le)一(yī)項名為(wèi)CCC21（21世紀成本競争架構）的成本削減計劃，目的是将180種主要零部件的采購(gòu)價格下(xià)降30%，從而使豐田保持競争力。豐田CCC21小組把一(yī)家日本供應商(shāng)（松下(xià)）生(shēng)産的喇叭拆開，找到了(le)減少6個(gè)零件的方法，而一(yī)個(gè)喇叭的零件總共不過28個(gè)，豐田的此項成本因此大幅降低(dī)了(le)40%。誰能(néng)用更低(dī)的成本生(shēng)産出客戶需要的産品，誰就(jiù)更有技術。大公司需要研發技術，小公司需要工藝技術。
這(zhè)家塑木生(shēng)産企業就(jiù)是運用了(le)工藝技術的突破改善與标準化(huà)提升了(le)造粒出成率和擠出生(shēng)産效率。做好(hǎo)(hǎo)工藝标準化(huà)，制造降本不用怕。技術降本增效的方法我們歸納出六項優化(huà)：即企劃優化(huà)、品類優化(huà)、設計優化(huà)、功能(néng)優化(huà)、工藝優化(huà)、創新(xīn)優化(huà)，在這(zhè)裏會應用到如(rú)DFX、DFC、CBB、VE、TRIZ、NPI等很多工具，在這(zhè)裏我們就(jiù)不一(yī)一(yī)贅述了(le)。
當一(yī)家企業的成本比競争對手高出10%以上(shàng)，這(zhè)家企業的競争力就(jiù)會大幅度下(xià)降甚至面臨死亡；當一(yī)家企業的成本比競争對手低(dī)出10%以上(shàng)，這(zhè)家企業在銷售接單時(shí)的競争優勢就(jiù)會顯著提升。市(shì)場(chǎng)沒有低(dī)價格戰，隻有低(dī)成本戰。這(zhè)家塑木生(shēng)産企業在2018年7月(yuè)(yuè)前為(wèi)什(shén)麽銷售業績無法突破提升？因為(wèi)，高成本使他們在客戶面前失去了(le)報(bào)價接單優勢，導緻他們不能(néng)有效的增量開源。凡是懂一(yī)些(xiē)财務(wù)管理(lǐ)的人(rén)都明白利潤敏感度分(fēn)析，影響企業利潤的四個(gè)因素為(wèi)數量、單價、單位變動成本、固定成本。如(rú)果當這(zhè)四個(gè)因素都向好(hǎo)(hǎo)的方面發生(shēng)變化(huà)時(shí)，企業的利潤倍增就(jiù)水到渠成。
開源最常見的手段是提升銷售收入和銷售毛利，通過開源手段達到降本目的；銷售收入的提升保障了(le)固定分(fēn)攤費用的有效下(xià)降，而變動成本随着規模化(huà)生(shēng)産也(yě)會得到改善。節流最常見的手段是降低(dī)單位料、工、費，通過減耗手段達到增效目的；當産品單位成本越來(lái)越低(dī)，銷售的接單能(néng)力就(jiù)越來(lái)越強，降本降費就(jiù)直接反哺了(le)增量增效。開源和節流兩者殊途同歸，最終目标都是企業盈利能(néng)力（利潤率）的提升。這(zhè)家塑木生(shēng)産企業為(wèi)什(shén)麽能(néng)從原來(lái)的虧損近1000萬元到盈利1000多萬元，就(jiù)是做到了(le)開源和節流的相互反哺。文章結尾時(shí)提醒大家：“企業經營的重點不是降成本，而是讓成本使得收入最大化(huà)，這(zhè)才是成本管理(lǐ)的核心。”
姜上(shàng)泉，近20年來(lái)成功為(wèi)100多家全球企業500強、中國企業500強進行培訓和輔導，曾受邀為(wèi)北京大學、清華大學、中山大學、上(shàng)海交通大學等多所著名大學授課。
其擁有自主知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業經營管理(lǐ)的3個(gè)階層，高層通過《利潤空間(jiān)—降本增效系統》學經營、做操盤；中層通過《業績突破—精益管理(lǐ)系統》學管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做标杆。說(shuō)明：姜上(shàng)泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作(zuò)者。
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