導讀：近期，我們調研了(le)幾個(gè)大型裝配式建築EPC項目，這(zhè)幾個(gè)項目的總承包商(shāng)為(wèi)鋼結構總包特級資質企業，技術水平在行業領先。技術能(néng)力在企業降本增效中的作(zuò)用不言而喻，尤其是針對工廠預制，工地安裝的工業化(huà)裝配式建築。
然而，隻注重技術能(néng)力而忽略管理(lǐ)能(néng)力是無法達到理(lǐ)想降本增效成果的，我們始終堅信：企業技術能(néng)力可以搶占經營高度，企業管理(lǐ)能(néng)力可以保持經營高度，要成為(wèi)優秀的企業，兩者必須兼備。
建築工程企業運用精細化(huà)管理(lǐ)做好(hǎo)(hǎo)降本增效是個(gè)龐大的話(huà)題，我們分(fēn)為(wèi)3篇（上(shàng)、中、下(xià)）進行論述；今天，先從《項目經理(lǐ)的覺悟和作(zuò)為(wèi)》談起。
項目經理(lǐ)是項目管理(lǐ)的第一(yī)責任人(rén)，在項目實施全過程中有着舉足輕重的作(zuò)用，項目經理(lǐ)的好(hǎo)(hǎo)壞直接關(guān)系工程項目的進度、質量和成本。
項目經理(lǐ)的思想質量決定工作(zuò)質量，工作(zuò)質量決定項目質量。因而，我們先從項目經理(lǐ)的思想覺悟談起：和幾個(gè)項目經理(lǐ)溝通，有人(rén)認為(wèi)：在項目施工環節做降本增效不重要，要重點關(guān)注項目前期的招标、合同、預算(suàn)、設計環節；甚至還有人(rén)認為(wèi)：總包項目管理(lǐ)人(rén)員(yuán)沒必要花時(shí)間(jiān)督導分(fēn)包項目管理(lǐ)人(rén)員(yuán)控制施工環節的浪費與損失。
這(zhè)些(xiē)觀點是事(shì)實還是悖論？
以往，在很多場(chǎng)合，我們和一(yī)些(xiē)企業的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)交流時(shí)說(shuō)：“企業管理(lǐ)人(rén)員(yuán)推卸責任有三個(gè)‘境界’：最高明的往外推卸責任，事(shì)情做不好(hǎo)(hǎo)都是别人(rén)造成的，與自己沒關(guān)系；其次是往下(xià)推卸責任，事(shì)情做不好(hǎo)(hǎo)都是部下(xià)無能(néng)；然後是往上(shàng)推卸責任，事(shì)情做不好(hǎo)(hǎo)都是領導支持力度不夠”。這(zhè)些(xiē)往外推卸責任的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，都是最“精明”的“高人(rén)”。“行有不得者，皆反求諸己，其身(shēn)正而天下(xià)歸之”這(zhè)句話(huà)的含義，這(zhè)些(xiē)“高人(rén)”不懂。企業降本增效，應該優先立足于本部門和本崗位做改善，那種給别部門和别崗位提問題，讓别人(rén)去做改善的行為(wèi)不應該是我們倡導的。調研過程中，我們詢問部分(fēn)項目經理(lǐ)，什(shén)麽是成功的項目？每個(gè)項目經理(lǐ)的回答(dá)都不同。我們來(lái)看看PMI權威的答(dá)案：成功的項目是“在規定的時(shí)間(jiān)與預算(suàn)内，達成質量承諾的交付”。
這(zhè)19個(gè)字，一(yī)個(gè)字不能(néng)多，一(yī)個(gè)字不能(néng)少，字字珠玑。我們還詢問一(yī)些(xiē)項目經理(lǐ)，項目經理(lǐ)的工作(zuò)職責是什(shén)麽？得到的答(dá)案五花八門。我們再來(lái)看看PMI權威的答(dá)案：項目經理(lǐ)的職責是“計劃項目、保持軌道、管理(lǐ)風(fēng)險、溝通彙報(bào)”。這(zhè)16個(gè)字，簡明扼要，言簡意赅，博大精深。
如(rú)果一(yī)個(gè)項目經理(lǐ)不能(néng)清晰描述自己的工作(zuò)職責和工作(zuò)目标，其工作(zuò)成效必然大打折扣。如(rú)果一(yī)個(gè)項目經理(lǐ)能(néng)夠清晰描述自己的工作(zuò)職責和工作(zuò)目标，并且能(néng)夠依據工作(zuò)職責和工作(zuò)目标開展精細化(huà)管理(lǐ)，就(jiù)一(yī)定能(néng)夠獲得優良的降本增效成效。調研過程中，有項目經理(lǐ)告訴我們，他們在項目上(shàng)每天做了(le)哪些(xiē)事(shì)，每月(yuè)(yuè)做了(le)哪些(xiē)事(shì)，但(dàn)是，他們從來(lái)不會主動談到工作(zuò)目标的達成情況。如(rú)果一(yī)個(gè)項目經理(lǐ)在工作(zuò)溝通時(shí)首先談到績效目标（安全、質量、工期、成本）的達成情況，再談到績效目标達成差距的改善情況，然後談到今後在施工過程中要如(rú)何做好(hǎo)(hǎo)精細化(huà)管理(lǐ)确保績效目标達成，我們則可判定這(zhè)是一(yī)個(gè)優秀的項目經理(lǐ)。管理(lǐ)是先有工作(zuò)還是先有目标？毫無疑問是先有目标才有工作(zuò)。目标到哪裏，工作(zuò)就(jiù)到哪裏，訓練就(jiù)到哪裏，檢查就(jiù)到哪裏，改善就(jiù)到哪裏，激勵就(jiù)到哪裏。企業精細化(huà)管理(lǐ)的四個(gè)核心是标準化(huà)、流程化(huà)、數據化(huà)、規範化(huà)；如(rú)果說(shuō)标準化(huà)、流程化(huà)、規範化(huà)是精細化(huà)管理(lǐ)的骨骼，那麽，數據化(huà)就(jiù)是精細化(huà)管理(lǐ)的血液。項目管理(lǐ)，如(rú)果不能(néng)量化(huà)它，就(jiù)不能(néng)了(le)解它；如(rú)果不能(néng)了(le)解它，就(jiù)不能(néng)控制它；如(rú)果不能(néng)控制它，就(jiù)不能(néng)改善它；如(rú)果不能(néng)改善它，就(jiù)不能(néng)提高它。卡爾·馬克思曾經說(shuō)過：“一(yī)種科學隻有在成功的運用數學時(shí)，才算(suàn)是達到真正完善的地步”。
我們習慣于把企業運營數據分(fēn)為(wèi)原始數據、管理(lǐ)數據、經營數據；原始數據是每天項目執行中的記錄與統計，管理(lǐ)數據是項目KPI達成狀況的分(fēn)析和改善，經營數據是項目的盈利狀況、資産狀況、資金(jīn)狀況。調研過程中，我們特别關(guān)注項目管理(lǐ)中原始數據、管理(lǐ)數據、經營數據的運用，我們看到的現(xiàn)狀又是什(shén)麽？工期延誤是建築施工項目比較常見的問題，我們詢問一(yī)些(xiē)項目經理(lǐ)，能(néng)否把影響工期的統計分(fēn)析數據拿出來(lái)解析探討(tǎo)，得到的答(dá)案是這(zhè)一(yī)項工作(zuò)沒有做過。工程驗收的質量異常也(yě)是建築施工項目比較常見的問題，同樣，影響質量的統計分(fēn)析數據也(yě)沒有做過。項目管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的月(yuè)(yuè)度績效考核是一(yī)項很重要的工作(zuò)，我們看到所有項目經理(lǐ)、四大員(yuán)的月(yuè)(yuè)度績效考核幾乎沒有數據。
此時(shí)，我們不禁想問，項目過程管理(lǐ)沒有數據統計分(fēn)析，項目月(yuè)(yuè)度績效考核也(yě)沒有數據統計支撐，那麽，我們要管什(shén)麽？要如(rú)何管？項目管理(lǐ)中，數據記錄的作(zuò)用不在于記錄和統計本身(shēn)，而是要讓項目員(yuán)工們看到充分(fēn)的數據信息，促使員(yuán)工們去改善績效目标。沒有數據就(jiù)沒有績效，沒有績效就(jiù)無從管理(lǐ)；沒有績效，等于無效。記住，數據沒有經過統計、分(fēn)析、反饋、改善，數據隻是一(yī)堆垃圾。你能(néng)測量的，才是你能(néng)管理(lǐ)的；如(rú)果你不能(néng)測量，你就(jiù)不可能(néng)控制它、管理(lǐ)它。凡是學過項目管理(lǐ)的，都知道項目管理(lǐ)的五大步驟：啓動、計劃、執行、控制、收尾。
凡是做過建築工程項目經理(lǐ)的，都知道什(shén)麽是二次運營；最近，我們咨詢老師在工程項目輔導過程中提出三次經營：一(yī)次經營保中标，二次經營保利潤，三次經營保結算(suàn)。凡是操盤過建築工程項目的，都懂得提升項目經理(lǐ)的責任心與積極性，實現(xiàn)項目經理(lǐ)的責、權、利對等是确保項目成功的關(guān)鍵。我想，無論是項目管理(lǐ)的五大步驟，還是項目運作(zuò)的三次經營，還是項目經理(lǐ)的責、權、利對等，這(zhè)些(xiē)觀點提出來(lái)都不難，難在如(rú)何落地。
天下(xià)難事(shì)，必作(zuò)于易；天下(xià)大事(shì)，必作(zuò)于細；正所謂“外行談戰略，内行談細節”。細節是什(shén)麽？細節是标準、是流程、是數據；這(zhè)些(xiē)标準、流程、數據一(yī)旦形成，就(jiù)會做到“知識共享，經驗傳承”；項目的成功就(jiù)是必然的，而不是偶然的；項目的運作(zuò)就(jiù)會有方法，有套路(lù)。試問，我們項目管理(lǐ)五大步驟，項目運作(zuò)三次經營，項目經理(lǐ)責、權、利對等的标準、流程、數據在哪裏呢(ne)？如(rú)果沒有這(zhè)些(xiē)标準、流程、數據，所有的管理(lǐ)策略都是無源之水，無本之木。前幾天晚上(shàng)，我們一(yī)位咨詢項目經理(lǐ)在電話(huà)中告訴我他想在目前輔導的建築施工項目中推動項目經理(lǐ)的責、權、利對等，我告訴他，工程項目經理(lǐ)責、權、利對等在精細化(huà)管理(lǐ)上(shàng)需要解決一(yī)些(xiē)難題。首先面臨的第一(yī)個(gè)難題是對工程項目經理(lǐ)的授權問題（采購(gòu)權、預算(suàn)決定權、資源配置權、績效考核權等），授權的實施難點又有預算(suàn)差異和項目經理(lǐ)任職資格。
項目管理(lǐ)的基礎是預算(suàn)，預算(suàn)與概算(suàn)的好(hǎo)(hǎo)壞關(guān)系到投标、合同、成本、利潤；如(rú)果我們的預算(suàn)偏差較大，如(rú)何讓工程項目經理(lǐ)擔“責”有“利”？
而項目預算(suàn)與概算(suàn)，是一(yī)項繁瑣的精細化(huà)管理(lǐ)工程。再來(lái)看工程項目經理(lǐ)任職資格，如(rú)果項目經理(lǐ)的學曆、知識、能(néng)力、素質、經驗、績效、工作(zuò)貢獻達不到任職要求，又如(rú)何讓工程項目經理(lǐ)掌“權”？而任職資格體(tǐ)系的建立和完善，也(yě)是一(yī)項複雜的精細化(huà)管理(lǐ)工程。至于從以功能(néng)為(wèi)主、項目為(wèi)輔的弱矩陣組織結構轉變到以項目為(wèi)主、功能(néng)為(wèi)輔的強矩陣組織結構要如(rú)何做？項目獎金(jīn)要如(rú)何核算(suàn)和如(rú)何分(fēn)配？這(zhè)些(xiē)難題我們姑且不論，僅就(jiù)解決預算(suàn)差異和任職資格就(jiù)夠我們忙上(shàng)一(yī)年甚至更長時(shí)間(jiān)，而這(zhè)些(xiē)工作(zuò)在短期内難以獲得成效，最後，我們的結局是什(shén)麽？無論是咨詢項目經理(lǐ)還是工程項目經理(lǐ)，做事(shì)都要懂得遵循客觀規律，規律是什(shén)麽？
規律是基于事(shì)實的決策方法；規律是先易後難，先小後大；規律是先短後長，先低(dī)後高；規律是九層之台，起于累土(tǔ)；千裏之行，始于足下(xià)。
建築工程項目的精細化(huà)管理(lǐ)，如(rú)果從降本增效的角度出發，應該從我們在工程項目上(shàng)識别的18大浪費點、8大損失點、6大增效點的改善做起。比如(rú)，18大浪費點中之材料利用浪費的改善，先統計鋼材、鋼筋、混凝土(tǔ)、模闆等材料的利用率，再建立從設計、申報(bào)、計算(suàn)、翻樣、下(xià)料等環節的操作(zuò)及管控标準，再分(fēn)析圖紙算(suàn)量和實際用量的差距，然後針對差距實施日清、周結、月(yuè)(yuè)盤的控制與改善。立足于本崗位本權限範圍開展降本增效，方能(néng)最快(kuài)速度獲得最大成效。我們應當謹記，病學者厭卑近而骛高遠(yuǎn)，卒無成焉……※本文未完待續！
姜上(shàng)泉，近20年來(lái)成功為(wèi)155家全球企業500強、中國企業500強和大型上(shàng)市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學、清華大學、中山大學、上(shàng)海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來(lái)其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業經營管理(lǐ)的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間(jiān)—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理(lǐ)系統》學管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典範。
說(shuō)明：姜上(shàng)泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作(zuò)者。
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