導讀：什(shén)麽是人(rén)效？一(yī)般情況下(xià)，“人(rén)”指的是人(rén)工總成本，“效”指的是公司營業收入；衡量人(rén)效的基本指标是人(rén)力投入産出比，即每元人(rén)力成本投入帶來(lái)多少金(jīn)額的收入回報(bào)。
人(rén)效最重要的價值主張是“同樣多的人(rén)，創造更多産出；同樣的産出，使用更對的人(rén)”。
高人(rén)效的企業都擁有五個(gè)核心表現(xiàn)：優質的大客戶、高毛利的産品、一(yī)流的人(rén)才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理(lǐ)（Total Cost Management）。
一(yī)個(gè)星期前，我們啓動了(le)廣州一(yī)家上(shàng)市(shì)公司的人(rén)效提升項目，項目啓動前，我對這(zhè)家上(shàng)市(shì)公司在全國的幾家分(fēn)公司做了(le)充分(fēn)的調研，并與集團董事(shì)長、總經理(lǐ)、HRD進行了(le)深度溝通。
4天前，我到某寝具生(shēng)産企業訪談，發現(xiàn)這(zhè)家在市(shì)場(chǎng)上(shàng)擁有相當品牌知名度的企業人(rén)均産值和人(rén)均利潤并不高。
國内很多人(rén)工投入産出比、人(rén)工成本利潤率、人(rén)力資本投資回報(bào)率、人(rén)均利潤不高的企業，他們在人(rén)效提升方面幾乎都犯了(le)一(yī)個(gè)同樣的錯誤：那就(jiù)是通過精益生(shēng)産不斷精簡一(yī)線産業工人(rén)，而在各個(gè)職能(néng)部門，拿着高工資不作(zuò)為(wèi)的管理(lǐ)人(rén)員(yuán)和職員(yuán)卻比比皆是。
2021年，我們幫助一(yī)家上(shàng)市(shì)公司推行降本增效，這(zhè)家很多人(rén)都沒聽(tīng)說(shuō)過的民(mín)營企業一(yī)年僅用1000餘人(rén)創造了(le)近6個(gè)億的淨利潤，他們辦公室職能(néng)部門的計劃、采購(gòu)、财務(wù)、人(rén)資總共不到50人(rén)。
2021年，我在山東一(yī)家年營收近1000億的集團企業指導降本增效，他們的BG長（總裁）晚上(shàng)和我聊天，說(shuō)2022年要提升人(rén)效，計劃精簡10%以上(shàng)的間(jiān)接人(rén)員(yuán)。
其實，很多企業的間(jiān)接人(rén)員(yuán)，何止隻能(néng)精簡10%；2021年，我在山西(xī)一(yī)家3000億集團的分(fēn)子(zǐ)公司輔導，這(zhè)家公司人(rén)員(yuán)精簡30%以上(shàng)還能(néng)夠保障正常生(shēng)産。
一(yī).人(rén)效提升工效聯動機制是關(guān)鍵
5年前，我到浙江一(yī)家中國企業500強的制造企業講授降本增效，在分(fēn)享人(rén)資降本增效時(shí)，我就(jiù)人(rén)效提升要如(rú)何精簡組織、精簡流程、績效增量、工效聯動做了(le)詳細剖析，中午課休時(shí)他們企業有人(rén)悄悄提醒我，這(zhè)種話(huà)題觸犯部分(fēn)人(rén)的利益，建議(yì)不要再講……
這(zhè)種場(chǎng)景，在我10多年的咨詢輔導中，不止發生(shēng)過這(zhè)一(yī)次。很多企業，花高薪引進了(le)很多人(rén)才，但(dàn)是，我們卻發現(xiàn)這(zhè)些(xiē)人(rén)才進入企業後産出卻很低(dī)，人(rén)力資本投資回報(bào)率也(yě)很低(dī)。一(yī)些(xiē)企業在快(kuài)速擴張過程中高薪挖到一(yī)些(xiē)業界的“人(rén)才”，但(dàn)随之組織管理(lǐ)就(jiù)出現(xiàn)了(le)一(yī)系列的問題：部門各自為(wèi)政内耗巨大、脫離實踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無比厚重的部門牆、責權利不對等的業務(wù)設計。為(wèi)什(shén)麽我們企業高薪引進人(rén)才後人(rén)力資本投資回報(bào)率不能(néng)提升？組織效率反而越來(lái)越低(dī)？
正如(rú)同任正非說(shuō)的：“人(rén)才不是企業的核心競争力，對人(rén)才有效管理(lǐ)的能(néng)力才是企業的核心競争力”。今天，我們不花費時(shí)間(jiān)討(tǎo)論企業如(rú)何做好(hǎo)(hǎo)人(rén)才管理(lǐ)，我們倒想要強調人(rén)效管理(lǐ)的工效聯動機制（工資總額和效益聯動），工效聯動機制的黃(huáng)金(jīn)不等式是總人(rén)工成本增長率<收入/利潤增長率；總員(yuán)工人(rén)數增長率<收入/利潤增長率。企業可以增加人(rén)數，也(yě)可以引進高級人(rén)才，但(dàn)從企業效益角度出發，要遵循工效聯動機制。一(yī)家著名的外資企業，在人(rén)效管理(lǐ)之工效聯動上(shàng)要求十分(fēn)嚴苛：在批準年度人(rén)員(yuán)編制增長時(shí)，要求員(yuán)工的年度編制增速不得高于企業銷售收入增速的50%，也(yě)就(jiù)是說(shuō)假如(rú)明年企業預計銷售額增長10%，人(rén)員(yuán)編制增長就(jiù)不得超過5%。優秀企業在人(rén)效提升上(shàng)不斷的立标、對标、創标。美的在關(guān)鍵轉型的2011年到2016年，公司營業收入增長了(le)20%，人(rén)均産值翻了(le)1.4倍，而員(yuán)工人(rén)數卻減少了(le)51%。華為(wèi)從2010年到2018年，營業收入翻了(le)接近4倍，人(rén)均營收翻了(le)2.3倍，而員(yuán)工人(rén)數隻增加了(le)67%。
一(yī)個(gè)月(yuè)(yuè)前，我到某央企下(xià)屬的一(yī)家大型生(shēng)産企業輔導，我詢問他們公司的人(rén)員(yuán)編制數據是怎麽得來(lái)的，她告訴我是由各部門依據生(shēng)産任務(wù)自行提報(bào)人(rén)數；4天前，我到那家品牌寝具生(shēng)産企業問了(le)同樣的問題，也(yě)得到了(le)同樣的答(dá)案。無獨有偶，這(zhè)兩家企業都在學習華為(wèi)的組織管理(lǐ)，職能(néng)部門十分(fēn)龐大，在組織設置上(shàng)都應用了(le)“華為(wèi)三支柱模式”，但(dàn)當我深入了(le)解時(shí)，這(zhè)種畫虎不成反類犬的作(zuò)法使人(rén)啼笑(xiào)皆非。管理(lǐ)部門（崗位）的設置沒有該不該，隻有值不值；我們可以運用“組織功能(néng)價值工程VE分(fēn)析—價值指數表”對各部門成本系數、功能(néng)系數、價值指數進行評估，如(rú)果這(zhè)個(gè)部門（崗位）的價值指數低(dī)，我們可以考慮撤消、合并這(zhè)個(gè)部門（崗位）。當然，也(yě)有些(xiē)企業的經管人(rén)員(yuán)對工效聯動機制執有不同意見，他們認為(wèi)人(rén)力資本增值的目标應優先于财務(wù)資本增值的目标；随着人(rén)工成本上(shàng)漲、行業人(rén)才引進競争加劇(jù)等因素的影響，人(rén)工成本率如(rú)何科學衡量和配置确實是企業人(rén)力資源策略思考的重點。
二.人(rén)效提升間(jiān)接人(rén)員(yuán)精簡是重點
兩個(gè)月(yuè)(yuè)前，為(wèi)了(le)寫好(hǎo)(hǎo)一(yī)家上(shàng)市(shì)公司的人(rén)效提升方案，我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進行了(le)調研診斷，撰寫了(le)100多頁的《人(rén)效調研報(bào)告和解決方案》。這(zhè)份《人(rén)效調研報(bào)告和解決方案》的信息量很大，但(dàn)重點隻有3個(gè)：①.直接人(rén)工優化(huà)方案（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清技術）；②.間(jiān)接人(rén)工優化(huà)方案（方法：組織結構優化(huà)、關(guān)鍵流程優化(huà)、人(rén)員(yuán)能(néng)力提升、組織績效提升）；③.人(rén)效提升體(tǐ)系構建（方法：人(rén)效編制系統、人(rén)效訓練系統、人(rén)效核算(suàn)系統、人(rén)效分(fēn)析系統、人(rén)效改善系統）。我們将重點放(fàng)在間(jiān)接人(rén)工優化(huà)上(shàng)。為(wèi)什(shén)麽我們要将重點放(fàng)在間(jiān)接人(rén)工優化(huà)上(shàng)？有人(rén)說(shuō)是間(jiān)接人(rén)工不能(néng)直接創造效益，工資要比直接人(rén)工高，其實，更重要的是間(jiān)接人(rén)工多的企業通常組織效率都很低(dī)，甚至有的企業管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在辦公室無所事(shì)事(shì)時(shí)操弄辦公室政治，他們勾心鬥角、爾虞我詐，破壞了(le)企業健康成長的生(shēng)态。
幾天前，我與一(yī)家高科技企業的CEO通電話(huà)，他告訴我，要想提升辦公室間(jiān)接人(rén)員(yuán)的人(rén)效，最好(hǎo)(hǎo)的辦法就(jiù)是人(rén)少任務(wù)多，他的這(zhè)一(yī)句話(huà)當然存在争議(yì)，但(dàn)他的下(xià)一(yī)句話(huà)我卻很認同，辦公室間(jiān)接人(rén)員(yuán)隻有在很忙的時(shí)候才會想盡一(yī)切辦法提高工作(zuò)效率，工作(zuò)量不飽滿的員(yuán)工根本就(jiù)不需要提升效率。不管這(zhè)位CEO的話(huà)有沒有道理(lǐ)，但(dàn)這(zhè)家高科技企業員(yuán)工的高工資、工作(zuò)的高壓力、公司的高利潤、組織的高人(rén)效卻是鐵的事(shì)實。前些(xiē)天，我到一(yī)家品牌企業調研診斷，上(shàng)午9點多鍾，我看到一(yī)位工作(zuò)人(rén)員(yuán)坐在辦公桌前看着電腦屏幕長時(shí)間(jiān)無事(shì)可做，我走過去與他交流，他告訴我他在思考如(rú)何更好(hǎo)(hǎo)開展工作(zuò)……一(yī)個(gè)沒事(shì)做的人(rén)告訴我他是在思考如(rú)何更好(hǎo)(hǎo)工作(zuò)，這(zhè)簡直有辱人(rén)的智商(shāng)。我們也(yě)确實要思考辦公室的這(zhè)些(xiē)間(jiān)接人(rén)員(yuán)的工作(zuò)量是否飽滿？他們做的工作(zuò)是否有價值？他們的勝任能(néng)力是否足夠？兩個(gè)月(yuè)(yuè)前，我在青島一(yī)家制造型企業輔導，财務(wù)人(rén)員(yuán)将做得很漂亮的财務(wù)報(bào)告展示給我看，我告訴她們，報(bào)告做得專業、漂亮，但(dàn)我們這(zhè)麽多人(rén)做出來(lái)的财務(wù)報(bào)告幫企業解決了(le)什(shén)麽問題？促進了(le)哪些(xiē)業績增長？數據、報(bào)表、報(bào)告隻有在分(fēn)析、比較、反饋、改善的基礎上(shàng)才能(néng)夠創造價值。我們很多企業的很多辦公室間(jiān)接人(rén)員(yuán)做了(le)很多無價值的工作(zuò)。間(jiān)接人(rén)工優化(huà)的核心可以用一(yī)句話(huà)總結：“簡單為(wèi)王，優化(huà)為(wèi)霸；提升人(rén)效需要優化(huà)人(rén)，優化(huà)人(rén)需要優化(huà)組織，優化(huà)組織需要優化(huà)崗位，優化(huà)崗位需要優化(huà)流程”。這(zhè)裏的優化(huà)有兩層含義，一(yī)是數量優化(huà)，二是質量優化(huà)。數量優化(huà)最直接的做法就(jiù)是組織結構梳理(lǐ)、工作(zuò)飽滿度分(fēn)析、工作(zuò)流程優化(huà)；而組織結構梳理(lǐ)最快(kuài)速的方法就(jiù)是崗位合并，減少組織層級和增加管理(lǐ)幅度。
一(yī)個(gè)中層經理(lǐ)比較理(lǐ)想的下(xià)屬人(rén)數是8人(rén)左右，在組織精簡過程中，我們可以考慮對下(xià)屬彙報(bào)人(rén)數少于5人(rén)的管理(lǐ)崗位予以取消、合并、重組。當今，越來(lái)越多的企業提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業對這(zhè)類崗位的定位和職責相對模糊，通常是一(yī)人(rén)身(shēn)兼多職，而工作(zuò)任務(wù)也(yě)會随着業務(wù)需求變化(huà)而靈活調整。敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民(mín)營企業很常見，他們通常是一(yī)個(gè)蘿蔔多個(gè)坑，但(dàn)在一(yī)些(xiē)大型民(mín)營企業和國有企業，通常是一(yī)個(gè)坑多個(gè)蘿蔔。小微型企業的人(rén)身(shēn)兼多職，太忙；大中型企業的人(rén)分(fēn)工過細，太閑；這(zhè)是我們不少企業人(rén)員(yuán)編制的現(xiàn)狀。在數量優化(huà)的過程中，我們還需要關(guān)注把高專業的人(rén)員(yuán)解放(fàng)出來(lái)；幾年前，我在廈門一(yī)家企業輔導降本增效，發現(xiàn)他們研發部門的高級工程師做着助理(lǐ)工程師的事(shì)情，當時(shí)，我對他們的HRD說(shuō)，讓高薪的人(rén)做低(dī)薪的事(shì)是最貴的HR成本。質量優化(huà)的重點是把員(yuán)工分(fēn)為(wèi)三種人(rén)：一(yī)是完全勝任的人(rén)，二是可以培養的人(rén)，三是需要淘汰的人(rén)。員(yuán)工能(néng)力的不足，是人(rén)力資源最大的損耗成本；好(hǎo)(hǎo)人(rén)才是免費的，不好(hǎo)(hǎo)的人(rén)才是最貴的；我們需要及時(shí)淘汰這(zhè)些(xiē)不能(néng)為(wèi)企業創造價值成本昂貴的員(yuán)工。如(rú)何才能(néng)讓組織内部人(rén)員(yuán)自動自發提升人(rén)效？當然，最好(hǎo)(hǎo)的方法是通過改變機制來(lái)激勵員(yuán)工；沒有不積極的員(yuán)工，隻有不合理(lǐ)的激勵機制。人(rén)效管理(lǐ)的指标一(yī)般有人(rén)均類指标，如(rú)人(rén)均利潤、人(rén)均産值；元均類指标，如(rú)人(rén)工投入産出比、人(rén)力資本投資回報(bào)率；占比類指标，如(rú)人(rén)工成本率、人(rén)工成本含量；增長類指标，如(rú)員(yuán)工人(rén)數增速、薪酬福利增速。這(zhè)些(xiē)指标中，企業經營者最關(guān)心的指标是人(rén)均利潤、人(rén)工投入産出比和人(rén)力資本投資回報(bào)率。那麽，一(yī)家企業要提升人(rén)均利潤，就(jiù)不能(néng)光做減法，如(rú)在組織内部精員(yuán)合崗降低(dī)人(rén)工成本；我們更應該通過做加法的增量考核和增量激勵促進高毛利業務(wù)的增長。縱觀優秀的企業，他們都擅長在增量中提升人(rén)效，如(rú)阿裏巴巴從黃(huáng)頁到電商(shāng)再到雲計算(suàn)；而企業要做好(hǎo)(hǎo)業務(wù)增量，對人(rén)員(yuán)的增量考核和增量激勵就(jiù)是重中之重了(le)。那麽，我們如(rú)何做好(hǎo)(hǎo)增量考核和增量激勵？
我引用我曾經讀過的一(yī)篇文章中的一(yī)段話(huà)進行闡釋：
例如(rú)：對銷售員(yuán)進行銷售額考核，要把銷量分(fēn)為(wèi)“存量”和“增量”兩部分(fēn)才是科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市(shì)場(chǎng)基礎決定的，不是銷售員(yuán)當期工作(zuò)決定的，是維護市(shì)場(chǎng)的結果。“增量”是當期銷售員(yuán)有效工作(zuò)的結果，是銷售員(yuán)真正的銷量。如(rú)某銷售員(yuán)在某市(shì)場(chǎng)去年的銷量是700萬，今年是1000萬，則今年的銷售“存量”是700萬，“增量”是300萬。在設計增量激勵時(shí)，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金(jīn)量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為(wèi)“存量”隻是保住了(le)去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能(néng)獲得，因此，在增量激勵時(shí)就(jiù)有講究，假如(rú)銷售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷售員(yuán)的年度績效收入為(wèi)700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬元。比如(rú)，目前流行的“345薪酬”就(jiù)是一(yī)種增量考核和增量激勵，不過，我們需要注意的是“345薪酬”是業務(wù)擴張不招新(xīn)人(rén)的實施策略，而不是業務(wù)縮減裁人(rén)控員(yuán)的運作(zuò)需要。“345薪酬”的核心策略是把員(yuán)工單人(rén)人(rén)工成本做高，把企業總人(rén)工成本做低(dī)。
人(rén)效提升，短期靠工具，中期靠人(rén)才，長期靠激勵。我們謹記三句語錄：①.員(yuán)工不會做你期望的事(shì)，隻會做被你要求、被你檢查、被你激勵他需求做的事(shì)。②.激勵不是讓員(yuán)工得到最多，而是讓員(yuán)工付出最多，員(yuán)工對這(zhè)份事(shì)業付出越多，對企業的感情就(jiù)越深。③.能(néng)力大于目标要激勵，能(néng)力小于目标要訓練。人(rén)效提升，以組織精益實現(xiàn)人(rén)均利潤提升；基于人(rén)員(yuán)能(néng)力提升、績效提升、收入提升實現(xiàn)“人(rén)均利潤提升”。最後，我總結出人(rén)效提升的“加、減、乘、除”法與大家共飨。人(rén)效提升“加法”（人(rén)員(yuán)能(néng)力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人(rén)效提升“減法”（組織梳理(lǐ)精員(yuán)合崗、流程優化(huà)工作(zuò)減負）；人(rén)效提升“乘法”（裝備改善效率突破、業務(wù)改善效益突破）；人(rén)效提升“除法”（低(dī)毛利業務(wù)産品消減、低(dī)效産能(néng)與人(rén)員(yuán)去除、業務(wù)重組與業務(wù)外包）。
姜上(shàng)泉，近20年來(lái)成功為(wèi)155家全球企業500強、中國企業500強和大型上(shàng)市(shì)公司進行培訓與輔導，曾受邀為(wèi)北京大學、清華大學、中山大學、上(shàng)海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來(lái)其擁有獨立知識産權的培訓、咨詢産品貫通企業經營管理(lǐ)的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間(jiān)—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理(lǐ)系統》學管理(lǐ)、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典範。
說(shuō)明：姜上(shàng)泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作(zuò)者。
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